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中國IT咨詢之殤 缺少用來映照自己的鏡子
發布時間:2005/11/27  (己有2123人瀏覽)

很多從事企業信息化咨詢的顧問和專家們,其慣性思維往往會從產品或客戶的角度來探尋可能存在的問題,而缺少一面可以用來映照自己的鏡子。

文/毛冰冰

縱觀國內外對于企業開展信息化方面的評論,褒貶之詞兼而有之。在這里,筆者并不想過多地評論其中的成敗與否和是非功過,因為無論出于何種目的,或是站在什么立場,對于這些即成事實而言,如果一味地把企業文化沖突、一把手重視程度不夠、缺乏信息化管理人才、以及員工培訓不到位,管理層利益矛盾等一系列客觀因素拿來當作信息化失敗的擋箭牌,那么也許我們永遠都找不到解開信息化黑洞的密碼。

不可否認,國內一些企業信息化失敗的案例,的確是在很多客觀因素的交叉影響下所造成的,但至少從筆者的觀點來看,其中最薄弱和亟待改進的環節,首推信息化的咨詢服務。

也許是由于“不識廬山真面目,只緣身在此山中”,很多從事企業信息化咨詢的顧問和專家們,其慣性思維往往會從產品或客戶的角度來探尋可能存在的問題,就好比醫生往往看不準自己得的是什么病一樣,包括筆者在內,很多時候我們都缺少一面可以用來映照自己的鏡子。從對一些真實案例的深入分析來看,很多原因恰恰是出在咨詢顧問的身上。

群體的劃分

目前,國內的企業信息化咨詢顧問群體主要來自三類機構:一是信息化集成服務商、二是大專院校的專家學者、三是專業的咨詢公司。比較分析來看,這三類咨詢顧問各有其優勢,但也存在著一定的缺陷和不足。

就拿信息化集成服務商的咨詢顧問來說,他們往往偏重于技術的應用,對于所代理的產品和以前開發過的項目非常熟悉,缺點則是缺少創新和開拓精神,習慣于墨守成規,且出于利益捆綁的原因,容易被客戶牽著鼻子走。

對于大專院校的專家學者而言,他們最大的優勢就是敢于引進一些國內外前沿的觀念和想法,幫助企業的管理層開拓視野(當然有些過于理論化的教程缺乏可操作性),但是由于專家教授所帶領的研究生團隊缺乏穩定性和提供市場化服務的能力,因此往往說起來頭頭是道,但真正做起來就會大打折扣,最終也只好草草收場,虎頭蛇尾的現象屢見不鮮。

而對于一些來自專業咨詢公司的信息化咨詢顧問們來說,無論是從調研、階段性報告、客戶培訓、知識傳授等方面而言,他們所具備的咨詢技巧和專業素養的確無可挑剔,尤其是在對一些戰略性問題的分析上更是體現出了思維縝密、觀點鮮明的特征,較能引起客戶的認同。

但由于這些咨詢顧問大多出身于“名門世家的象牙塔”中,因此可能對傳統企業的實際業務流程缺乏理性或感性的認識,因此在制訂一些具體的操作方案時,通常只能是生搬硬套以往的案例和經驗,以至于在實施過程遇到一些具體的矛盾和問題時,往往顯得束手無策。

以上所說只是筆者的一家之言,所談的也僅限于信息化咨詢服務行業內的一些個性問題,但從我國IT咨詢行業普遍存在的共性問題來看,主要還是有以下幾點值得引起絕大多數咨詢顧問的思鑒:

咨詢顧問缺乏角色轉換的能力

在為企業提供信息化咨詢服務的過程中,咨詢顧問需要具備不斷轉換角色的能力。

例如在幫助企業發現和分析問題,進行業務流程梳理和改造階段,咨詢顧問應該把自己當成是“企業的醫生”,通過對企業進行的“望(企業資料)、聞(定期溝通)、問(企業調研)、切(分析診斷)”來確定企業現有管理和業務流程中存在的問題。

在具體解決問題,開展信息化實施階段,咨詢顧問則更像是一個“企業的教練”。這時,應該充分發揮自己的技術特長和實施經驗,有步驟、有計劃地指導企業方面進行項目實施。

而一旦在實施過程中遇到阻礙時,咨詢顧問應該學會如何更多地去融入這個企業,站在企業管理者或是員工的立場上,認真分析后再做出理性的判斷。這樣才能真正形成雙方都可接受的切實可行的解決方案,而不是“拿著雞毛當令箭”,或是“死鉆牛角尖”。

缺乏對企業管理的深入了解

筆者曾經聽到過這樣一種言論,“信息化就是幫助企業把先進的管理思想固化下來”。乍聽之下,覺得很有道理,但細細想來,如果一旦信息化真的都把企業的一切業務和規章制度都固化下來了,那么這樣的企業又怎么去開展創新,如何去適應市場的變化呢?

所以,有不少信息化咨詢顧問喜歡根據現有的產品解決方案,或是軟件的工作流程和業務功能,給企業開出一大堆現有業務流程重組的“藥方”,并聲稱只要把這些不符合“優化配置”的障礙掃除,按照系統的規范流程來執行,就一定能夠提高效率、實現預期的“科學管理”模式。

大刀闊斧的整改模式,由于涉及到企業長期以來的傳統管理模式以及企業各個層面的多方利益,很易引發各級管理者的抵觸,給項目的實施帶來阻力。而且由于每個企業的基礎條件、文化背景、資源狀況各有不同,所以這些所謂的“科學的”、“優化的”的程序化管理軟件未必一定能夠達到理想的預期效果。

企業信息化實際上是管理的信息化,企業信息化的過程是一個始于管理需求終于管理實踐的過程,但在不少場合下,信息技術都被過分的進行了渲染,以至于產生了喧賓奪主的局面。

筆者認為,企業信息化咨詢顧問給自己的定位首先應該是一個管理專家,其次才是一個技術專家。

過于依賴以往經驗

缺乏對新項目的整體把握

記得有位先哲曾經說過“人不可能兩次都踏進同一條河流”。作為咨詢顧問更應該懂得這個道理,不要試圖把以往的實施經驗照搬到下一個實施項目中來,因為你不可能有機會碰到兩個完全一樣的企業。

也正是如此,任何一個咨詢顧問在接受新項目時,都應該事先拋開思維的定勢,從經營戰略、體制、技術、管理、企業文化、人力資源、行業環境、競爭地位等方面,對該企業進行全面的自我診斷和準確定位甚至重新定位。

在此基礎上確定企業信息化建設的關鍵需求、方針、范圍、階段、力度和深度,然后再以業務流程梳理為切入點,做好業務流程重組設計和專項業務流程優化設計等工作,同時根據企業的需要,提供包括制定企業的信息化戰略規劃、信息化需求總結、信息化投資回報分析、項目(產品、方案)選型等相應的配套服務。

這樣,才可以做到既不脫離企業自身特點、基礎和條件,又能很好地服從、服務于企業未來經營發展和增強核心競爭力的需要,也只有這樣,才能使建成后的信息系統真正提高企業的核心競爭能力,實現預期的發展目標。

 

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